洋河“让位”古井？——不，顾宇在下一盘“故意输”的棋！

导读：2025年前三季度，洋河实现营收180.90亿元，古井贡酒营收164.25亿元，二者营收差距从上年同期超50亿元大幅收窄至不足17亿元。与此同时，洋河单季度净利润亏损3.69亿元，全年盈利预计同比下滑超六成，省外市场营收大幅下跌42.68%，经销商数量净减少268家。

古井贡酒眼看就要实现对洋河的反超？实则不然，顾宇的一系列操作，更像是一场主动示弱的战略布局。

顾宇执掌洋河后，提出“扎硬寨、打呆仗”的经营思路，叫停了此前激进的全国化扩张步伐，将经营重心收缩至核心市场。期间省外经销商减少268家，省内经销商新增11家，企业战略从追求市场广度覆盖，转向深耕区域市场、提升运营深度。
即便古井贡酒的业绩数据即将超越洋河，这份超越对应的也并非巅峰状态的洋河，而是主动调整、暂时蓄力的洋河。

未来当洋河完成调整重回增长轨道，古井贡酒还能否保持领先优势，这才是行业真正值得关注的焦点。

数据对比——“洋古”竞争差距仅剩17亿
2025年前三季度，洋河股份营收180.90亿元，同比下滑34.26%；古井贡酒营收164.25亿元，两者营收差距从2024年同期的超50亿元，缩减至不到17亿元。

盈利层面的表现更为突出，洋河2025年第三季度单季净亏3.69亿元，全年归母净利润预计在21.16亿-25.24亿元区间，同比降幅达62.18%-68.30%。

区域市场方面，2025年上半年洋河省外营收73.92亿元，同比下滑42.68%；同期古井贡酒营收138.80亿元，同比微增0.54%，虽增速放缓，但整体经营底盘更为稳健。

从表面数据来看，洋河业绩大幅下滑，古井贡酒稳步追赶，反超似乎已成定局，但仅看表面的业绩涨跌，会忽略这场行业竞争背后的核心逻辑。

顾宇的战略布局——三大关键动作

1、分红政策调整——放弃保底承诺，聚焦长期经营
2024年1月，洋河曾公布分红承诺，年度分红金额不低于70亿元，彼时2023年公司归母净利润100.16亿元，该承诺具备可行性。

但后续经营形势发生变化，2024年洋河归母净利润降至66.73亿元，为兑现分红承诺不得不动用历史留存利润。2025年公司盈利进一步承压，全年预计仅21-25亿元，若继续执行70亿分红保底，需额外填补超45亿元的资金缺口。

2026年1月23日，顾宇上任半年后，洋河调整分红方案，将分红比例下限提升至100%，同时取消70亿元年度保底分红。此举看似提升分红比例，实际分红金额随盈利大幅缩减，公告发布后公司股价单日下跌9.85%，市值蒸发约92.77亿元。

这一操作在资本市场引发争议，但从企业经营角度来看，是舍弃短期财报表现，保障渠道健康发展，不再为完成分红目标向渠道压货，用账面利润掩盖实际经营问题。顾宇宁可承受市场质疑，也要彻底清理渠道积压库存。

2、经营战略收缩——放弃全域扩张，深耕核心市场

顾宇上任后，洋河的整体经营战略全面调整，在2026年年度工作会议上提出“扎硬寨、打呆仗、走笨路、用正派人”的理念，这并非经营失利的妥协，而是针对过往过快扩张的纠偏。

洋河过去十年凭借全国化扩张实现规模快速增长，省外营收占比曾超50%，但行业进入调整期后，省外市场因品牌根基薄弱、经销商忠诚度不足，成为业绩拖累。

顾宇主导的市场收缩，并非竞争失利，而是主动优化市场布局，放弃多个有布局但无竞争力的省外市场，集中资源深耕核心大本营市场。

3、主动清理库存——以短期利润换渠道良性发展

2025年洋河将去库存、稳价格、提品牌势能作为营销核心工作，对核心产品实施发货配额管控，第三季度净亏3.69亿元，正是主动控制发货、推动渠道去库存的结果。

当期公司合同负债较期初下降37.90%，渠道库存实现两位数去化，洋河牺牲短期业绩表现，核心是保障经销商的合理利润，维护长期市场经营秩序。

行业视角分析——竞争关键在未来三年【非常重点】

判断一：古井贡酒的潜在超越，针对的是蓄力调整期的洋河

两家企业当前处于不同的经营周期，洋河正处于渠道优化调整阶段，以业绩下滑为代价清理历史库存，2025年是企业消化过往激进扩张问题的调整期；古井贡酒则处于稳步蓄力阶段，省内市场份额提升，华中及部分省外市场仍保持增长韧性。

洋河是主动调整蓄力，古井贡酒是保持平稳发展，主动调整的企业终将重回增长轨道，核心在于调整完成的时间节点。

判断二：行业竞争的关键不在2025年，而在后续三年

洋河的渠道库存清理已进入收尾阶段，待库存回归合理水平、产品价格体系稳定后，企业将具备轻装发展的基础。

而古井贡酒也存在经营隐忧，2025年第二季度营收同比下滑14.23%，第三季度下滑幅度进一步扩大，若2026年行业调整加剧、省内市场增长乏力，其业绩也将面临较大压力。

届时行业竞争的核心，或许不再是谁超越谁，而是谁能更好抵御市场调整风险。

判断三：洋河的业绩压力，源于自身过往的激进经营

洋河过往依靠大规模招商、渠道压货的模式快速拓展省外市场，经销商数量一度突破5600家，但市场动销放缓、产品价格倒挂后，这类依赖政策扶持的经销商体系极易出现动荡。

古井贡酒的全国化布局更具稳定性，核心在于其坚持稳步推进的扩张策略，省外市场布局依托品牌认知落地，而非单纯依靠营销费用投入。

研判四：渠道与管理模式对比—古井更精，洋河更大

【行业老三将会是谁？】

一、渠道模式：洋河“大商深分”VS 古井“小商扁平”
①洋河：全国化深度分销，重规模、强掌控
核心是厂商1+1、一商为主多商配称，依托8600+经销商、6600人销售团队实现全国市场覆盖，华东地区市场渗透率超90%。在运营分工上，厂家主导终端运营与价格管控，经销商主要负责物流配送与资金周转，过往长期依靠压货冲量的方式快速做大市场规模，省外市场营收占比一度超过50%。

该模式也存在明显短板，渠道层级偏多导致经销商利润空间薄弱，单瓶利润仅一二十元，且省外经销商多为政策驱动，行业进入下行周期后极易出现抛货现象，这也直接导致2025年上半年省外营收出现42.68%的暴跌。

②古井：三通工程+1+1联战，重精耕、高黏性
核心依托路路通、店店通、人人通的三通工程，搭配1+1联战模式，走渠道扁平化、小商密集化的发展路线，拥有5000+经销商、50万+终端网点，省内乡镇市场覆盖率超90%。运营层面由厂家直控终端，费用投放与市场推广均由厂家直营，经销商仅承担配送职能，同时通过扫码返利、持股绑定的方式加深与经销商的合作黏性，省内经销商毛利率约15%。

该模式优势显著，单商贡献价值更高，对比洋河170万的单商产值，古井单商贡献可达270万，且市场窜货率低于0.3%，终端动销全程可控，在行业调整期具备更强的经营稳定性。

二、管理模式：洋河“集权稳进”VS 古井“高效狼性”
①洋河：总部集权、长期导向，调整偏慢
洋河采用总部集权化管理模式，发展重心聚焦产能布局、老酒储备、品质提升等长期经营指标，考核体系更偏向长期价值打造，企业战略定力较强，但也存在市场响应速度慢的问题。

企业组织架构庞大、管理层级较多，战略转型与市场调整面临较大阻力，直到2025年才下定决心推进渠道去库存、缩减省外市场、管控发货节奏，而这一系列战略调整也付出了Q3单季亏损3.69亿元的代价。

②古井：市场驱动、扁平化、执行力强
古井实行市场驱动的扁平化管理，组织架构直接下沉至大区、办事处，打造军事化管理的“戚家军”营销团队，推行高绩效、强考核机制，团队人均年薪达30万，市场反应速度极快，可实现4小时内发现市场价格异动。

同时借助扫码、区块链等数字化工具实现全链路市场管控，落地“苦力营销”模式，全员下沉一线市场，终端执行能力位居行业顶尖水平，决策链条短、市场动作落地快。

模式胜负：短期古井占优，长期看洋河修复
①短期（1-2年）：古井模式更胜一筹
古井凭借扁平小商模式、经销商高毛利空间、深度绑定的合作模式，在渠道健康度、市场抗跌性、终端动销效率上全面领先。而洋河仍处于渠道排库存、修复价格体系、优化经销商队伍的调整阶段，短期市场发力难度较大，整体表现不及古井。

②长期（3-5年）：洋河潜力更大
洋河自身品牌力、基酒储备规模、全国化市场底盘依旧具备强劲优势，在顾宇提出“扎硬寨、打呆仗”的战略收缩思路后，企业有望重构高毛利、强服务、低库存的健康渠道体系。一旦完成全渠道调整修复，洋河将实现品牌与渠道双轮驱动，其市场爆发性远非古井所能比拟。

一句话总结：当下古井渠道管理更精更稳，未来洋河修复后更大更强。

健康经营分析工具

渠道健康度三大核心问题

1. 渠道库存周转天数是否超标？

若超过180天，需立即停止压货，优先推进去库存工作，洋河合同负债下降37.90%，正是清理库存的实际体现。

2. 省外经销商依托品牌驱动还是政策驱动？政策驱动型经销商在行业下行期易出现抛货行为，洋河省外营收大幅下滑便是典型案例。

3. 你敢不敢像洋河一样“主动蹲下”？主动蹲下，用利润雪崩换渠道健康；被动蹲下，利润雪崩后渠道也山河破碎。前者是战略选择，后者是命运安排。

工具二：渠道库存清理阶段评估

洋河与古井贡酒的发展路径截然不同，对于二者后续的市场竞争，摘抄一位读者在前面我写的洋河文章时的留言：

“我有一种预感，下一轮白酒周期，洋河的增幅会超越茅台、五粮液、汾酒和泸州老窖。古井和今世缘没有资格与洋河对比，作为河南人，只知道蓝色经典，压根不知道今世缘。洋河的竞争对手只能是泸州老窖和汾酒。下一轮白酒周期，我觉得，洋河会再次把泸州老窖和汾酒踩在脚下。”

真如读者所说吗？问题来啦！

洋河和古井，你更看好谁？